Augmenter le nombre de consolidateurs

La largeur : augmenter le nombre de consolidateurs.

 

1.       Entrer en partenariat

 

Comme le dit Roland FONTENEAU, la clé est d’entrer en partenariat.

 

Nous allons maintenant chercher à repérer quelques attitudes (institutionnelles et individuelles) indispensables avant d’entrer dans un projet partenarial qu’est le réseau de professionnels.

– Faire l’hypothèse que la collaboration s’inscrit dans la perspective d’une recherche de qualité.

– Accepter de passer du statut de système au statut de « sous-système », en d’autres mots accepter l’humilité de n’être « que » partenaire.

– Etre capable de se décentrer et de s’adapter.

– Reconnaître que sa compétence n’est pas absolue mais qu’elle est relative au projet et se construit en interaction avec les autres partenaires.

– Accepter d’être jugé, d’être co-évalué.

– Reconnaître l’identité des autres, respecter leur culture et faire preuve de parité d’estime quel que soit le poids du partenaire.

 

 

 

La dette et le don – Freud

Combien de fois n’entendons-nous pas dire « je ne dois rien à personne » ou « je ne veux rien devoir à personne », mais aussi, implicitement ou non, « on me le doit bien » ou plus radicalement « tout m’est dû », et à l’inverse ne découvrons-nous pas les effets d’un dû imaginaire qui n’en finirait pas de ne pas se solder.

Ainsi entre nier sa dette – dette qui, structuralement, définit notre rapport à l’Autre dans la succession des générations -,  l’inverser, et crouler sous les dettes, nous avons là trois positions subjectives absolues que seul un cheminement personnel permettra de nuancer et d’humaniser afin d’approcher ce que Goethe a si justement formulé : « Ce que tu as hérité de tes pères, acquiers-le pour le posséder ».

La dette pose aussi la question du don et de leurs logiques apparemment antinomiques, le don supposant une certaine négociation du rapport à la dette pour pouvoir advenir. Sans cela il n’y a que des faux dons et pas de par-don, c’est-à-dire que du calcul et pas de cadeaux.

Ce passage de la dette au don – toujours-encore ré-interrogé – suppose d’aborder une autre question, celle des monnaies d’échange, et au-delà des échanges de marchandises et des marchandages, celle de la symbolisation et de ses objets – parfois tout à faits concrets – nécessaires à la transmission et à la négociation du passage.

 

De quel partenariat s’agit-il ?

Selon les auteurs, on peut trouver différentes terminologies et différents types de classements, qui par ailleurs peuvent très bien se croiser.

 

  1. a.       En fonction du niveau d’action.

Roland FONTENEAU parle de « partenariat interne » lorsqu’il qualifie les interrelations au sein d’un système (c’est par exemple l’interdisciplinarité dans l’éducation nationale), et de « partenariat externe » lorsqu’il y a ouverture sur d’autres systèmes (ouverture de l’école à des partenaires extérieurs).

 

  1. b.      En fonction du lieu d’origine.

Roland FONTENEAU distingue :

– le « partenariat à caractère étatique », qui est un partenariat obligé et décrété, de dynamique descendante et plus ou moins imposé aux acteurs de terrain selon une logique sociétale qui cherche à introduire de la cohérence dans des actions reconnues d’utilité publique.

C’est le cas, par exemple, du partenariat interministériel qui par une initiative centralisée a mis en place l’opération Mille défis pour ma planète ; les ministères donnant un cadre qui autorise voire favorise les actions.

– le « partenariat d’initiative locale », qui émerge à partir d’un besoin auquel des acteurs locaux tentent de trouver une réponse. La dynamique peut être montante, c’est ce qui s’est passé par exemple pour les Restos du Cœur qui sont nés d’initiatives locales mais ont fait remonter les besoins vers les institutions.

Michel CROZIER (1979) écrit que « le partenariat ne peut se décréter » pour insister sur le rôle essentiel des acteurs, toutefois on peut considérer qu’il peut y avoir convergence entre ces deux types de partenariat et qu’un équilibre est à trouver permettant la définition de cadres d’actions qui n’engonceraient pas les acteurs dans trop de contraintes. On pourrait alors parler d’une nouvelle forme de démocratie de proximité qui impliquerait les acteurs de tous les niveaux.

 

  1. c.       En fonction du type de relation.

C’est Louis GOFFIN qui utilise ce classement ; il parle de :

– « partenariat de service », lorsqu’il s’agit de travailler pour plutôt qu’avec un partenaire. Dans ce cas , il y a un commanditaire et un prestataire de service dans le cadre d’une sous-traitance . Cette situation exige d’être clairement affichée et on parlera alors plutôt d’intervenant que de partenaire.

– « partenariat d’opportunité », lorsque l’un des partenaires fournit à l’autre ce dont il a besoin. Dans ce cas la relation est inégalitaire et pose, me semble-t-il des problèmes importants au niveau de l’éthique. C’est par exemple lorsque des écoles jouent uniquement le rôle de « public-cible » soit pour faire passer des formations, soit pour simple raison économique (ventes de formation clés en main sans souci pédagogique ). Ce type de dérives du partenariat est illustré aussi par Daniel BACHET ( 1988 ) qui décrit dans l’ouvrage « la société de partenariat » , l’exemple d’un « partenariat alibi » qu’il appelle la stratégie du grain de sable. Cela consiste, dans le cadre d’une entreprise, à concéder aux travailleurs un pouvoir individuel d’autant plus important que les enjeux réels sont mineurs tandis que les choix réels appartiennent à un groupe restreint de décideurs.

– « partenariat de réciprocité », lorsque tous les partenaires cheminent réellement ensemble du début du projet à son évaluation, lorsque toutes les compétences sont prises en compte et jugées complémentaires, lorsque la relation est horizontale, sans assujettissement et sans prise de pouvoir. (si la relation devenait verticale, on ne parlerait plus de partenariat mais de parrainage voire de mentoring ).

C’est le seul cas où les acteurs s’inscrivent réellement dans la dynamique partenariale et méritent vraiment le nom de partenaires au sein d’un réseau.

 

  1. d.      Conditions d’un « vrai » partenariat

Au niveau des attitudes des acteurs, Roland FONTENEAU parle de « posture partenariale » et Louis GOFFIN utilise la très jolie formule « d’attention particulière ». Le partenariat de réciprocité ne peut accepter de prise de pouvoir de la part d’un partenaire. Il se traduit par un esprit de convivialité et de respect mutuel.

Comme nous l’avons vu un réseau ne peut que s’appuyer sur une convergence d’intérêts.

Lors d’une première réunion, chaque partenaire devra :

  1. exprimer clairement ses objectifs, les raisons et la nature de son engagement
    1. quelle est la part de chacun dans le réseau
    2. de quelle nature seront les apports de chacun ? (humain, matériel, financier, documentaire, logistique…)
    3. quel sera l’engagement en temps
    4. le cas échéant, quelles seront les conditions financières
  2. puis le groupe entrera en phase de négociation c’est-à-dire qu’il cherchera à trouver des points de croisement entre les objectifs.
  3. rédaction d’un texte écrit, voire même signé de l’ensemble des partenaires, qui sera largement diffusé à l’ensemble des membres du réseau et aisément consultable.

Le déroulement du projet nécessite des réunions de concertation, dans ce cadre, un coordinateur devra être désigné, il sera le pilote du nouveau système partenarial ( il assumera les tâches matérielles d’invitation aux réunions, de rédaction des comptes rendus soumis à tous pour relecture avant validation…) tout en veillant à ne pas occulter le travail coopératif ; il sera aussi en cas de problème le garant éthique du projet tout en en permettant l’évolution en cas de besoin. La façon de vivre ces réunions est très importante, le choix d’un lieu suffisamment neutre pour leur déroulement, la répartition des temps de parole, la qualité d’écoute, la mise en œuvre d’une démarche concertée distinguant bien le programme, les actions et les activités.

Une évaluation collective du projet va aussi dans ce sens de la clarté nécessaire au partenariat. Au cours du projet notamment elle peut prendre la forme d’une analyse des pratiques amenant à porter un regard critique et constructif sur ce qu’on a fait. Elle joue un rôle important aussi dans la valorisation du travail accompli et permet l’expression des satisfactions que chacun a pu tirer de cette situation partenariale (rupture avec la routine, réalisation de soi,…). Des indicateurs de réussite peuvent être élaborés par le groupe afin de voir si la mise en place de ces pratiques a amené chacun au-delà de ce qu’il faisait auparavant et si l’action commune est différente de ce que chacun des partenaires pouvait s’en faire au départ ce qui permettrait de vérifier l’hypothèse de l’efficacité du partenariat.

 

2.       Communiquer au sein de ses réseaux

Dans nos interactions avec les autres, nous avons tendance à privilégier une manière bien particulière de communiquer. Nous la choisissons inconsciemment car elle nous est plus confortable. Elle n’est pas forcément confortable pour tout le monde, ni adaptée à toutes les situations. Grâce à la connaissance de nos préférences cérébrales, il est possible de développer nos autres modes de communication. Une fois ces nouveaux modes acquis, nous pouvons choisir d’utiliser l’un ou l’autre en fonction de la situation ou des besoins des personnes en présence. Parler sur un mode cérébral inhabituel, et plus encore entendre la réponse de l’autre, peut être surprenant. En libérant notre plein potentiel de communication, nous devenons plus respectueux de nous-mêmes et de l’autre, et de ce fait, plus créateurs.

 

3.       Identifier les intervenants clés dans ses réseaux : le concept de centralité

 

Selon BAVELAS, il y  a une topologie des configurations des réseaux. A cet effet on comptabilise le nombre de canaux de communication qui sépare un individu des autres membres.

Alexander Bavelas est un psychologue et sociologue américain né en 1920 qui a fondé le Group Networks Laboratory au MIT en 1948.

Dans son Étude sur les réseaux de communication (1950), Alex Bavelas émet l’hypothèse que la structure de communication affecte la performance d’un groupe (5 personnes). Afin de valider sa proposition, il mesure la communication selon le concept de distance, et cela sur trois réseaux de communication différents : réseau en rayon, en cercle, et en chaîne.

Selon LEAVIT,

a. La performance du groupe dans un réseau, c’est-à-dire

  • la rapidité des échanges
  • a concision
  • l’exactitude

sont fonctions directes de la centralité du réseau

 

b. Le moral moyen au sein du réseau  est une fonction inverse

c. le leadership et l’efficacité individuelle sont fonction de la centralité d’un participant.

 

L’étude des centralités des réseaux permet d’expliquer et d’anticiper les variations de la vie du groupe. Ceci est surtout valable dans les réseaux simples où il existe un seul canal de communication.

Cela permet de se poser la question de son pouvoir-agir et de l’efficience du réseau.

Les leaders ou ceux que vous souhaitez placer comme leader (cf. concept de cerveau total et répartition des rôles) doivent donc être placer aux centres des échanges de votre réseau, ceci afin de gagner, comme vu ci-dessus, en rapidité, concision et exactitude, donc en performance.

 

Dans le cadre d’un passage d’un réseau simple à complexe, certains sujets ne peuvent plus communiquer directement entre eux, la nécessité de mettre des « relais » est l’occasion de bien identifier ces relais afin de leur conférer une centralité, donc de déléguer.

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