Liens faibles, liens forts et réorganisations

Changement de structure, synonyme de changement de réseaux sociaux

Si le niveau de capital social* baisse dans l’entreprise, il faut se poser la question suivante : pourquoi a-t-elle lieu et comment anticiper cette baisse pour la contrer ?

Pour Bourdieu, le capital social n’a de sens que s’il permet d’accéder à une ressource. Les réseaux sociaux de l’organisation qui sont pertinents et nécessaires à son fonctionnement optimal, sont donc ceux au cœur de toute action professionnelle. C’est le ciment de l’action collective.

Favoriser la création de l’intelligence collective au sein de l’organisation

On se situe dans une perspective structurelle des réseaux sociaux, développée par Burt. Des réseaux sociaux stables dans l’entreprise favorisent la circulation de l’information, procurent des opportunités d’action et permettent d’influencer les autres individus.

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Stimuler les « liens faibles »

Les travaux de Burt font apparaître que les liens faibles,  passerelles entre des groupes sociaux distincts, procurent même l’information la plus originale.

Les données informelles qu’ils se transmettent ont un sens et une importance, puisqu’elles vont – même inconsciemment – orienter leur action.

Ce capital social « passerelle » (bridging social capital) n’est pas contradictoire et se complète avec le capital social « obligeant » (bonding social capital).

« Liens forts » et contexte de changement

les individus se connaissent très bien et le réseau social permet de limiter les comportements opportunistes au sein de l’entreprise. En situation de forte incertitude, les réseaux fermés, où s’établissent des liens forts et denses, sont performants.

Travailler sur le renforcement des réseaux, facteur de succès dans les réorganisations

Les  réorganisations viennent modifier et déstabiliser nos réseaux. Une action correctrice doit être mise en place.

Divers éléments doivent être mobilisés, de façon volontaire :

  • un réseau de contacts,
  • une intention d’utiliser le réseau pour faciliter l’action,
  • une motivation réciproque entre les acteurs pour partager une ressource, une ressource utile dans le cadre de l’organisation.

C’est un processus qui demande du temps, de la confiance et des normes de réciprocité – afin de favoriser la coopération. Les membres de l’organisation doivent aussi avoir le sentiment que leurs destins sont interdépendants.

* Le capital humain et le capital social sont les piliers d’une gestion stratégique des ressources humaines. Alors que le capital humain fait l’objet d’une attention soutenue, la recherche en gestion tend à démontrer l’importance du capital social.

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Bourdieu (1980), Le capital social, notes provisoires, Actes de la recherche en sciences sociales, n°31.

Burt (1992), Structural holes : the social structure of competition, Cambridge, Harvard University Press.

Guay (2002), Etes-vous un survivant ?, Logistics, vol. 6, n°6.

Lethielleux (2004), La mesure de la réussite d’une fusion par le syndrome du survivant, AGRH Montréal.

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